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Candele nel cortile del Venice Venice, per la performance di SUNMI, durante la rassegna Haus of Dreamers a Venezia - un progetto voluto da Silvio Campara, CEO di Golden Goose
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Silvio Campara, un flusso di pensieri, numeri – un’intervista diventa narrativa?

La cultura, la finanza e l’impegno per le risorse umane – l’anima di Golden Goose, Silvio Campara, energia piena: esiste una letteratura imprenditoriale?

Silvio Campara: Revenues, EBITDA e Cash Conversion – si può fare un passo oltre? L’età media dei potenziali clienti 

«In questo sistema, tra moda e finanza, contano tre parole: Revenues, EBITDA e Cash Conversion. Sono i tre valori che codificano il desiderio di un cliente. Mi sono chiesto – è possibile si possa fare un passo in più?» La parola democratico è stata abusata. «Preferisco il concetto di popolare, significa mettere al centro le persone. Nel 2018 volevo che un potenziale cliente entrasse nel negozio e si sentisse invitato a dialogare con un artigiano, volevo che si sentisse creatore delle scarpe che poi stava scegliendo». Golden Goose non ha mai avuto uno stilista.

«Al mondo oggi siamo otto miliardi di persone. Approssimativamente, un miliardo vive nel mondo cosiddetto occidentalizzato – gli altri sette miliardi vivono altrove. Osserviamo i dati sull’età media delle popolazioni: nel mondo occidentalizzato – età media degli Stati Uniti 35 anni; età media dell’Europa 42 anni. Nel resto del mondo: età media del Sud America 31 anni, età media dell’Africa 18 anni, età media del Sud-Est Asiatico 24 anni; età media dell’India 28,5 anni. Dove vai a investire?»

La crescita del fatturato di Golden Goose e il lavoro di Silvio Campara: da sette negozi a quasi duecento

A oggi, Golden Goose non è quotata in borsa. Silvio Campara ha portato il fatturato di circa 20 milioni di euro nel 2018 a circa 260 milioni di euro nel 2020. «Abbiamo fatto quattro round di fondi di investimento. Oggi tutti i negozi sono di proprietà. Mai un partner, un franchiser. Io ho bisogno dell’informazione diretta dalle mie persone. Nessuna acquisizione di mura: da un punto di vista di cash conversion sarebbe un appesantimento. Avevamo sette negozi, oggi ne abbiamo quasi duecento – si tratta di negozi con metratura media di 120 gross, quindi sostanzialmente circa un 100 metri net. Al primo fondo che ci acquisì, o meglio il secondo perché io facevo parte del primo, dimostrai che Golden Goose funzionava ovunque nel mondo – e che quindi potevi scalare la formula. Non era merito mio, a vincere era l’empatia del prodotto. Nel 2018 vivevamo l’epoca del desiderio, oggi viviamo l’epoca del sentimento». 

Golden Goose e l’attenzione alle persone: si può definire la cultura dell’empatia? Silvio Campara e un negozio a Beirut

«Un brand deve trovare l’empatia con il consumatore. Potevo scegliere se aprire in Montenapoleone oppure aprire cinque destinazioni in giro per il mondo. Ho optato per questa seconda. Avevo lavorato da McQueen e da Armani. Comprendevo come che aveva fondato l’identità di Golden Goose avesse tenuto come riferimento Acne e Dries Van Noten. A Parigi ho aperto a Saint Germain. Il secondo negozio che ho aperto è stato a Beirut e qualcuno pensò che fossi matto – perché Beirut? Beirut riesce a determinare la linea culturale in Medio Oriente. Chi ha casa a Beirut vuole appartenere a un contesto intellettuale, forse stilistico». Una varietà umana complessa. «Un contesto che da Beirut influenza gli Emirati. Le vendite che Golden Goose ha poi raggiunto a Dubai, in Kuwait, in Saudi, sono state raggiunte grazie a quel negozio che avevo aperto a Beirut».

La differenza tra un chief emotional officer, e un chief executive officer: Silvio Campara, da 17 dipendenti a 1.600 dipendenti

«In Golden non assumiamo chi sa fare quel lavoro – perché per lavorare in un’azienda come questa io penso che più dell’esperienza, conti l’empatia: l’energia umana che quella persona porta dentro il gruppo. Come fai a scalare un’azienda da 17 dipendenti a 1.600 dipendenti? Lasci fare a loro, dai a loro fiducia. Bisogna essere sinceri, onesti e decisionali – da entrambe le parti e reciprocamente: se c’è qualcuno che non va bene, bisogna sostituirlo senza remora. Il settanta per cento del team di Golden ha meno di 32 anni. Quasi il novanta per cento è donna, e il cinquanta percento è il primo impiego. Quello che conta è lo state of mind». La qualità umana che diventa potenza. «Io devo saper riconoscere il talento. Far sì che ognuno possa sentire il progetto anche un po’ suo. Io sono il chief emotional officer, non solo il chief executive officer».
«Come in una coppia di amanti o di amici, quando si sta insieme, ci si racconta. Lo scambio di racconti è quello che io definisco cultura. La tua vita è un po’ la tua cultura, è la sintesi di tutte le cose che sono state per te rilevanti. È come se tu fossi un libro vivente che può raccontare sconfitte, vittorie, intuizioni o tensioni che ti hanno reso la persona che sei. Io evolvo il concetto di artista in quello di sognatore, che si muove in un’intimità tale per cui nessuno ti potrà mai giudicare. Il nostro logo è una stella tagliata – potrebbe essere spezzata, rotta in frantumi. È una stella che ricorda a te e a noi, che non siamo perfetti. Tutti noi possiamo essere stelle – non nel senso banale di celebrità – ma nel senso di entità che brillano in autonomia. La differenza tra una stella e un pianeta è che la stella brilla da sola»

C’è una differenza tra la quotidianità e la nostra cultura? Silvio Campara, il valore esistenziale, il Rinascimento, racconti e riscontri

Esistono livelli diversi tra esistenza e cultura – o sono la stessa cosa? Tra quello che viviamo e tra quello che impariamo? «La differenza tra un valore esistenziale e un valore culturale è la dimensione dell’audience che tale valore raggiunge. La cultura diventa rilevante con l’empatia. Quante persone hanno qualcosa da raccontare? Perché solo alcune di queste persone riescono ad avere un pubblico e altre no? Il messaggio del Rinascimento era mettere al centro l’uomo – quando fino a poco prima, in quel centro c’era Dio. Il messaggio arrivò alla gente, per potenza e per empatia, e intorno a questo messaggio, si creò il fermento culturale che continuiamo a studiare. Se scolpisci David, lo fai nudo, lo fai classico, riprendi gli elementi pagani e romani – significa che stai elaborando racconti e riscontri che hai saputo sintetizzare così che altre persone possano percepirli attraverso il tuo lavoro».

Umanesimo: il settore manifatturiero è in difficoltà per la mancanza di maestranza artigianale e manuale – il Veneto, terra di commercio e mercato, Silvio Campara viene da Verona

«Come fai a rilanciare un lavoro che non vuol far più nessuno? Quando metti un ragazzo dietro a un bancone a fare un lavoro che secondo la nostra cultura è umile – tu che produci cultura, che procedi un nuovo Umanesimo, cosa proponi? Se ti pagano 900 euro tutta la vita, è difficile che tu faccia questo lavoro. Oggi, capita che ti paghino 900 euro anche se fai l’avvocato. Tutti vengono pagati poco. Il vero tema è un altro: ridare la dignità del palcoscenico. Questo è quanto serve al settore manifatturiero: nuovo rispetto alla maestranza artigianale e al lavoro umano manuale. Un operaio fa, mentre un artigiano crea».

«Io sono di Verona. Noi veneti sentiamo la nostra terra, ma non rimaniamo legati al luogo. Tendiamo ad andare altrove». Forse è legato alla tradizione di mercanti, che generazione dopo generazione ha modificato la biologia degli abitanti. «Qui è diverso che altrove. In Toscana o in Sicilia: chi nasce lì tende a restare. Noi veneti per vocazione andiamo fuori dalle palle. Un vero Veneto se non se ne va fuori dalle palle non è un vero Veneto. Ci trovi ovunque, dappertutto – poi più tardi, si tende a tornare». Forse anche questo rientra nella biologia degli innovatori. 

Golden Goose a Marghera: Silvio Campara introduce la nuova Academy, un polo di prototipia, un polo creativo, per trovare il talento e dare al talento la possibilità di crescere

Marghera è la zona industriale di Venezia sulla terra ferma che rispetto alla città in laguna riporta nell’immaginario collettivo forse una collocazione secondaria. «Qui a Golden Goose ci teniamo a ricordare che l’azienda è nata a Marghera. Ci teniamo a ripeterlo, perché la gente pensa sia un po’ sfigato – invece è come dire Brooklyn a uno di Manhattan. Sono 22.000 metri, qui a Marghera. CI abbiamo messo cinque anni per costruirlo. Non sarà un polo produttivo, sarà un polo creativo. Un luogo di prototipia e sperimentazione. Sei un musicista e vuoi incidere il tuo primo disco? Puoi farlo da me. Vuoi girare il tuo primo film? Lo puoi fare da me. Non la chiamo scuola, la chiamo Academy. Non sarà a pagamento. Ci sarà un processo di selezione, valutando i progetti che saranno sottoposti. Stiamo cercando talento. Se passi la selezione, sarà tutto gratuito. Per me è un investimento – ma se non investo qui, dove altro dove altro dovrei investire? Dove trovo domani le risorse umane che sono l’asset più difficile, costoso, e complesso di tutta l’azienda? Investire nella ricerca dei talenti, alla fine è un risparmio per quello che è il budget delle risorse umane. Non sono io, ma sono le persone che lavorano con me, l’anima di questa azienda. Il mio lavoro è riuscire a coinvolgere le persone».

Carlo Mazzoni

L’autore non collabora, non lavora né partecipa, non riceve compensi né finanziamenti, da alcuna azienda o organizzazione che possa ricevere vantaggi economici o di sorta dalla pubblicazione di questo articolo.

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